Tesla 特斯拉 - Model 3的價格策略與未來展望 - 20160329

電動車大廠特斯拉(Tesla Motors)將在週四發表全新車款Model 3，一款瞄準大眾市場的產品即將現身，消費者與投資人引頸期盼的同時，也好奇Tesla會以什麼樣的價格策略來切入市場，以下簡單分析：

一、現況：高消費族群為主要銷售對象、積極拓展客群

Tesla以優異、穩定的品牌形象在電動車市場中定位，自2012年中以來，唯一的車款Model X銷售至今已超過10萬台，其訂價落在7萬到8萬美元之間，以美國的汽車市場來說價格不斐，Tesla瞄準的是高消費族群。

若由營運面來看，目前Tesla還不俱備獲利能力，以那斯達克(NASDAQ)的資料顯示，Tesla最快要到2018年才會開始由虧轉盈，因此目前Tesla的高股價(溢價)主要來自投資者的期待---若能成功地切入大眾市場，後市將大有可為。

因此，Tesla已計劃在未來推出Model 3與Model X等車款，Model 3為針對大眾市場的低價電動轎車，預計2017年底交貨，而Model X則為電動休旅車(SUV)，預計2016年下半交貨，這些產品都是想要開拓更多客源、搶佔更多的電動車市場。

二、未來：價格策略與政策誘因的限縮

大眾對於價格的反應相對敏感，若在購買的同時有政府節能減碳(環保)政策的補助，則能適度的降低車價，吸引購買意願。根據Tesla的說法，Model 3將在美國定價35,000美金左右(不含補助)，政府的補助依各州不同，大多落在7,500美元(或更多)，補助後的價格與傳統汽(柴)油車比較，其實已相當有競爭力。

然而，政府的補助並不可能永無止境的下去。以美國國稅局(Internal Revenue Service)資料顯示，一旦電動車的總銷量超過200,000台，補助將逐季減少，約莫在一年後就會停止補助新購車輛。以目前Tesla的銷售數據來看，已經超過了這個門檻的一半，再加上市場上其他競爭對手也持續成長，讓超過這個門檻的腳步越來越近，而Model 3或許在2017年正式推出時，會面臨拿不到補助的困境，車價遂變得不俱競爭優勢，在油價低廉的時代，更不太可能提高電動車的購買意願。

由此看來，政策的支持對於Tesla來說可說是雙面刃，在過去帶動了不少電動車Model S的銷售，然而在市場逐漸擴大的同時，卻面臨僧多粥少的問題。如今Tesla想要切入平價的大眾市場，在價格策略上必須比過往謹慎，除了持續推動新的政策支持外，也要思考長遠之際，如何不在保護傘下與傳統油車競爭，來獲得消費者的青睞。

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Hershey's 巧克力的難題：價格的抉擇 - 20160325

當你坐在家中或辦公室裡，想來包巧克力卻又不想出門，你可以選擇上網購買。這樣的模式在在歐美國家已漸漸普遍，特別在節慶時期(復活節、聖誕節或情人節等)。然而，受限於巧克力的天然性質，即高溫時易熔化，讓物流的過程更加繁複。以下針對巧克力配送的商機與挑戰，作簡單分析：

一、現況：巧克力網購市場的商機與挑戰
美國的巧克力線上銷售，在短短5年內業績成長80%，每年高達3.42億美元的規模，佔所有巧克力銷售的1.9% (5年前約1.2%)。以實體店來販售巧克力來說，必須依賴冷凍貨車將大批的巧克力產品運抵至店面銷售，才不會造成巧克力的變質或熔化，然因其數量龐大，冷凍車的運輸成本相對低廉，對商家來說是個經濟又實惠的方式。

而隨著電子商務的興起，人們喜愛在網上購買巧克力，然而將巧克力宅配可就沒那麼簡單了。首先，運送大多仰賴傳統的物流業者如UPS、FedEx或USPS，多數的大宗貨車並不配備冷藏(冷凍)設備，因此在運送的過程中，隨著時間拉長，氣溫與濕度將左右巧克力的品質，更影響消費者的感受。

二、價格、巧克力品質 v.s. 時間、溫度
有鑒於此，巧克力食品巨擘Hershey's、Mars等公司目前採行的策略為利用快遞的方式運送至目的地，以縮短巧克力離開冷藏空間的物流時間，不過運費卻高的嚇人。以Hershey's為例，運送價值4.25美元的Kisse巧克力必須收取6.95美元的快遞費，運費竟比產品的價格還高，KitKat與Reese公司則是在運送時建議消費者額外添購5塊美金的冰塊(或保冷袋)，再加上運費需要約20美元左右。而對照現今大多數的電商提供(滿額)免運費的服務，反差甚大，價格太貴多少會讓許多消費者卻步。

此外，為了使巧克力保鮮，加入填充保冷的泡棉雖然價格低廉，卻會使整個包裹的空間變大，雖然重量增加不多，但貨運業者以體積計算運費的同時，將連帶運價暴增，雪上加霜。因此，業者希望開發更便宜、有效、體積小的保冷工具，如膠體包裝(Gel packs)、乾冰填充等，就是希望能讓運費降低來吸引更多消費者購買的意願。

因此，主要的問題就是價格，若要擴大巧克力的網購市場，就必須持續針對保冷貯存與配送方式創新，以提升更多消費者購買的意願。

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Pinterest - 海外擴展策略背後的意義與挑戰 - 20160324

獨角獸Pinterest，這家已成立6年的新創公司，全球超過500名員工，目前市場的價值約為110億美元。許多投資人對於美國的新創公司市值成長過於快速感到擔憂，特別是在Uber、Airbnb、Spotify等獨角獸的獲利能力仍有疑慮，若體質不佳恐有泡沫化的風險。因此，在過去的一年裡，許多投資人開始觀望，新創公司因而面臨募資不易的情形，故多數創業者想快速擴展市場，以證明其價值與獲利能力。以下針對Pinterest的海外擴張作簡要的分析：

一、策略：擴展海外市場以推動成長

Pinterest是一個線上平台，用戶藉由照片來分享新想法，舉凡時尚、居家擺飾、婚禮佈置、食譜等都能在這裡找到，共有超過500億張的圖片(或稱Pin)，可藉由儲存至自己的收藏頁(或稱Boards)，系統可由收藏的圖像在未來推薦相近的圖片給使用者。

以營運方面來看，Pinterest在一年前獲得最新一輪5.53億美元的投資，並在2015年繳出營收1億美元的成績單，並計劃在2018年達到30億美金的規模。成長需要如此迅速，除了要鞏固美國國內市場，還必須積極拓展海外的客群，目前Pinterest每月共有1億名活躍用戶，其中只有45%來自海外用戶(55%來自美國)，相較臉書(Facebook)、推特(Twitter)有超過70%的外國用戶，Pinterest的確還有很長的路要走，也希望在2016年能突破50%的門檻。

二、困境：如何在地化滿足用戶需求？

擴展海外服務並非想像中來的容易，文化的多樣性對於Pinterest來說挑戰相當的大。在開拓新領域的同時，往往缺乏來自當地的素材，只能仰賴系統自動推薦的圖像(大多屬於美式風格)，卻不見得能滿足新客群的喜好，使得使用者的黏著度不高。因此，Pinterest在拓展新據點時，會與知名的部落客或網路名人合作，希望借重他們的名氣來提升Pinterest的能見度與資料量，但成效仍有待觀察。

我認為Pinterest的核心價值在於對於資料推薦的演算法，其精準與否將大大的影響服務使用體驗，以及平台的吸引力，方能創造更多商業價值，遂能吸引投資人。畢竟當今的網路世界，資量太多而時間太少，如何有效優化這樣的技術，將是Pinterest未來需要持續努力的地方。

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Hedging on Oil - 由油價波動來看航空業的避險機制 - 20160321

低油價的年代，不只影響產油業者的利潤，更影響油料的需求者---航空業。多年來為了對付高昂的油價，往往以避險(Hedging)的手段來作為因應，以降低來自油品市場波動的衝擊。然而近2年來大型航空業者因油料避險所蒙受鉅額的損失，讓其重新檢視對油價避險的必要性，以下簡單分析：

一、避險的意義與效果

根據合庫基金網的資料解釋，避險(Hedging)會由於面臨的多頭、空頭風險不同，而採取不同方向的避險部位。價格風險有兩種，一種是價格上漲的風險，一種是價格下跌的風險。對於現貨需求者而言，所承擔的是商品價格上漲的風險，而持有現貨者所擔心的是價格下跌帶來的風險。因為現貨部位的不同，將使避險者在期貨市場採取不同方向的部位。現貨需求者(如航空業)由於擔心價格上揚，所以在期貨市場建立多頭部位，稱為多頭避險者。相反的，現貨供給者擔心的是價格下跌的風險，所以在期貨市場建立空頭部位，因此屬於空頭避險者。以航空業為例，若油價上升雖然會使得營運成本增加，但因為已建立了多頭的避險部位，因此可以獲得投資上的獲利，使得公司整體受油價的波動不至於太過劇烈。其他產業也有類似的情況，以肉業與食品業來說，往往會針對肉品、小麥等作物進行避險，以降低營運上的風險。

亞洲的航空業者仰賴更複雜的避險機制，畢竟油料大多以美元報價，然而其營收多半以各自的貨幣為基準，導致除了油價波動外，還要考慮不同貨幣之間升(貶)值的起伏，因此避險的機制可能更加複雜。

而成功地避險所帶來的獲利相當可觀，以Southwest航空公司為例，在2000年代因避險操作得宜，數年間獲利高達13億美金。相反地，不當的避險也可能蒙受劇烈的損失，如達美航空(Delta Air Lines)在2015年因油價低迷，承受了將近23億美元的避險損失，而聯合航空(United Air Lines)則損失9.6億美元左右，規模相當可觀。

二、分散風險的營運策略

除了降低油價波動的因素，如何分散營運風險也是大型航空業努力的地方。首先，企業藉由大型公司併購來讓機隊更完整與吸收既有顧客以提高市佔率，如American Airline與US Airway的合併。此外，藉由航空聯盟的合作，以聯合營運的方式減少閒置運量，提升載客率以降低成本，如星空聯盟(Star Alliance)與天合聯盟(Sky Team)的成立。再者，藉由添購新型客機，讓所屬機隊燃油效率不斷的提升，使飛行里程更遠、停靠次數越少，如採購波音787夢幻客機與空巴的A350客機等。這些策略讓航空業者近年的獲利平穩，財務狀況良好，亦較不受高油價的衝擊。更甚者如達美航空，買下費城的煉油廠，藉由整合上下游的供應鍊方式來掌握獲利的可能性，同時減輕原油波動的風險。

因此，有了上述的策略協助，再加上低油價造成避險的獲利不再如此穩健，如果油價低迷將持續好一段日子，那勢必需要重新檢視對油價避險的必要性。然而，對於是否停止避險，各個業者的仍看法不一，不過大多數的業者已開始減少避險的規模，如American、Delta、United 航空等等。因此待油價反轉之時，避險的需求才有機會大舉回籠。

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Tencent 騰訊 - 擁抱數位廣告的未來 - 20160318

騰訊(Tencent)集團旗下最暢銷的產品---微信(WeChat)，除了通信軟體的功能外，還提供廣泛的服務、讓用戶利用WeChat就能解決生活中大大小小的事，進而養出每月7億活躍用戶的規模。騰訊目前要繼續擴大商業規模，其中發展的重點方向---行動廣告市場，期望讓營收成長與其來源更加多元。騰訊的現況與營運策略，以下簡單解析：

一、現況：線上遊戲為主，行動廣告為輔

2015年騰訊的營收約為150億美金，有超過一半的比例來自線上遊戲，去年Q4的財報顯示，線上廣告所佔的營收約為19%，相較3年前只有7.8%的比率，成長明顯。即便中國經濟放緩，國內數位廣告市場的成長依舊強勁十足，去年的規模達到2,097億人民幣，據預測在2018年將超過4,100億的規模，成長超過1倍，也是為何騰訊想要轉向數位廣告這個大藍海的原因之一。

過去輝煌的表現使得騰訊的市場價值超過1,800億美元，勝過美國科技大廠甲骨文(Oracle)與英特爾(Intel)公司。然而，若觀察數位廣告所佔全部營收的比例，騰訊約為19%，仍遠低於美國最大的社群網站臉書(Facebook)高達97%的佔比，也低於中國其他的網路巨擘如阿里巴巴(Alibaba)、百度(Baidu)等公司，因此數位廣告對於騰訊來說，仍然有很大的發展空間。

二、策略：廣告精準投放、通吃大小廣告商

在2014年起，騰訊開放了大型廣告商如可口可樂(Coke-Cola)與寶馬(BMW)公司，使其在WeChat的好友圈功能中投放廣告，並對市場試試水溫，並作為騰訊與大型品牌的廣告合作開端。

不過，投放廣告對於現今許多的廠商來說，往往重值不重量，意即精準投放廣告給目標客群才能事半功倍。因此騰訊不斷招募相關產業的專家與資料工程師，來發掘更多方式以達到精準投放，讓這個平台能吸引更多廣告商前來。此外，在今年二月騰訊也開始開放中小型的業者投放廣告，除了掌握長尾效應的商機，更能引進多樣化的廠商讓這個生態系(Ecosystem)更加完整，並結合現有的社交、生活服務項目，來鞏固其在產業中的地位。

然而，數位廣告的拓展可能會影響使用者體驗，畢竟用戶們不想因為廣告的顯現而影響App的使用。因此，如何平衡商業的發展與用戶的感受，將是騰訊要面對的挑戰之一。

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Cloud Computing Service 雲端運算 - 高度成長的雲端服務事業 - 20160316

儘管全球幾個主要經濟體成長放緩，雲端商用服務的規模仍舊持續擴張，由Salesforce.com, Workday 和 Box等公司最新的季報顯示，商用雲端服務的需求依舊強勁，而產業內主要的競爭者如亞馬遜(Amazon)、微軟(Microsoft)與谷歌(Google)等產業3雄亦持續加碼投資。

一、成長持續：資料中心的建置、雲端事業體的擴張

強勁的需求引導產業巨擘砸下重金投資，以產業3雄為例，在2015年共花費260億美金作為資本支出，大部分花在建置資料中心，不斷擴充設備與服務的規模，以維持市佔率與服務提供者霸主的地位。以亞馬遜而言，雲端服務(AWS)在去年營收成長70%，達到79億美金的規模，營業利潤率更提升到24%，相較起Amazon另一個強大的事業體---電子商務(零售)，只有約3%的利潤，可見一斑。而以微軟為例，去年下半年雲端事業(Azure)的營收也有6%的成長，看似沒有亞馬遜來的強勁，但卻是微軟3大事業體中唯一有成長的，差別相當明顯。

二、競爭越趨激烈：結盟、打群架的態勢明顯

另一個強勁對手則是Google，雖相較於前二者，呈現一路苦苦追趕的態勢，不過據摩根史坦利的估計，Google去年在雲端事業的營收也來到5億美元的大關。雖然這樣的規模只有亞馬遜6%的大小，但是Google近期正積極行動，期望縮小差距，除了結盟虛擬軟體公司VM ware一同開發更多雲端系統、介面，更在先前宣布與音樂串流服務巨擘Spotify合作，將所有音樂資料庫由現有的Amazon AWS轉移到Google的平台上，原因在於Google可以提供更完善與強大的資料分析技術，以利提供更好的服務品質。

市調公司Gartner預測，今年的雲端服務規模可望再度擴張，可能增加17%的規模，對照當前全球經濟成長的不確定性，雲端服務事業的業績可說是蒸蒸日上。

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Shale Oil 頁岩油 - 短期油價回升與頁岩油產量的不確定性 - 20160315

國際油價在最近的一個禮拜開始出現漲勢，與石油輸出國組織(OPEC)決定凍產、伊朗石油出口解禁等因素有關。而對於美國頁岩油商的短期影響究竟為何，以下簡單解析：

一、現況：頁岩油商對未來看法仍保守

最新的資料顯示，美國的頁岩油產量每日減少60萬桶，由原先每天970萬桶的高峰下跌近6%，許多油商預期今年還會再減少10%的日產量。低迷的價格，導致油商沉重的財務壓力，有超過36家以上的公司已將今年度的資本支出裁減近50%，自2014年中油價下跌以來，更裁撤高達11萬名勞工，大多數離開了這個產業的員工，都一去不復返了。

二、短期營運的隱憂：人力不足、機具的重啟與不確定性

油井看似水龍頭般，開關自如，可以因應油價的變動調整產量，其實不然。據統計，自油價下跌後因新探鑽油井需求減低，導致近60%水力壓裂式(Fracking)的設備閒置(用於水平探鑽技術的關鍵機具)，若要重啟這些設備至少需要2個月的時間，況且這些設備可能因為年久失修，發生故障的可能性將比過去更高，對於生產的過程將帶來諸多不確定性。

人力不足可能是另一個問題。過去大量裁員(或無薪假)的結果導致大量員工已投入不同的產業中，估計這些受過訓練的勞工未來回流的比率不高，因此極需仰賴新人的加入。而新的勞工往往都需要數個月的招聘與專業訓練，短期內對於營運不能帶來即時的生產力，也將影響頁岩油的產量。

不過所有決策的改變，我認為將取決於油商的一念之間，重點不在於再次提高產量需要多久的時間，而在於什麼時候提高產能才是正確的時機。畢竟在去年春天，油價短期反彈至60美元之際，頁岩油商一股腦兒地增產，等到油價滑落30美元後才發現策略錯誤，為時已晚。然而，上一次當學一次乖，在短期內油價還沒有站穩之前，油商對於油價的反彈將更趨謹慎。

 

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GMO 基改作物 - 商機與危機：基因改造作物的種子市場 - 20160314

全球基因改造作物(Genetically-modified Organisms，GMO)的種子在2014年有210億美金的市場(4.7%的年成長率)，2013年成長了8.7%，在2007年至2012間每年更有21%以上的增幅，相當驚人。然而，近年來的成長逐漸減緩，對於基改種子業者而言，所面臨的挑戰究竟為何，以下簡單解析：

一、潛在的商機：食用作物市場

在印度的棉花產業中，目前已有97%的棉花由基改耕作而來，因為其種子能有效對抗蟲害、對特定農藥免疫的特性，讓收穫量大增，維護的成本也相對降低，使得農民的收入提升，亦改善生活品質。而除了棉花產業以外，基改作物還有其它的農產市場可以切入，或更明確的說---食用作物的市場，據聯合國統計，整個印度有將近1.38億個小型農地是可耕種的，如果基改作物能逐步採用，除了讓業者有更大的商機，亦可望有效改善印度饑荒、農村貧窮的問題，這是政府樂見的，便更有意願與其合作。

二、潛在的危機：國際市場與環境的嚴峻考驗

基改作物雖然能帶來經濟發展，同時也經過美國食藥署(USFDA)、世衛組織(WHO)與歐盟(EU)認可安全食用，卻仍受到來自許多方面的壓力，包含環境人士、消費者與政府的施壓。世界上的大國對於耕種基改作物的許可也不一，超過半數的歐盟國家禁止耕作、俄國並不許可、中國也只有少量開放。而在印度，總理莫迪上任後對於基改作物採取開放的態度，為這個市場帶來了希望。

然而，除上述提及與人民團體的角力以外，農委會的緊縮限制與反托拉斯法(Antitrust)讓業者在印度也越來越站不住腳。印度的農委會為保護農民與其相關利益，大砍了業者70%的權利金，讓原有的獲利減少。此外，因基改作物導致收穫大增(與成本更加便宜)，讓產品賣至各國的銷量逐步增加，遂引發大量傾銷的問題，以致其他國家施以重稅因應。

即便如此，為了持續拓展這個趨近飽和的市場，基改作物種子的巨擘---Monsanto公司一度想以460億美金收購農藥大廠Syngenta，藉此切入更多新的田地，帶來更多的商機。然而，上月中國化工集團搶先一步以430億美金併購，讓未來的情勢更加嚴峻。

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Burger King 漢堡王 - 重新擁抱速食的品牌價值 - 20160311

美國大型速食業者漢堡王(Burger King)經過很長一段時間的轉型，並在2010年引進巴西私募公司(3G Capital Partners LP)接手管理。這段期間表現漸漸回春，讓漢堡王重新找回品牌價值，其採用的策略與經營模式，以下簡單解析：

一、回春的漢堡王

漢堡王在全美共有7,100家分店，在近幾年來都一直維持在這個數字。漢堡王刻意放緩快速展店的腳步，並專注在品牌價值的塑造。在過去5年裡，總公司的營收大降(幾乎砍半)，主要原因是漢堡王將許多直營店改賣給加盟業者經營，藉此降低經營風險，總公司也更有能力專注在品牌定位的打造。結果顯示，同期的稅前利潤(EBIT)成長了68%，單店銷售更在去年達到5.7%的年成長，居同業之冠。

二、轉型---重新思考品牌定位的漢堡王

在過去，漢堡王一直是以年輕人做為目標客群，因此菜單上的產品大多迎合他們的喜好。而當健康飲食風在多年前開始吹起，主打新鮮健康的速食業者(如Subway、Chipotle、Qdoba等等)開始漸漸壯大，漢堡王的市佔率便一路下滑，銷售表現不佳。直到2010年巴西的管理公司接手後，開始大規模的管理與整頓，並調整目標客群，希望能以服務普羅大眾為目標，也積極塑造出健康風格的漢堡王。

然而，漢堡王在剛開始轉型時想要快速的改變，卻導致效果不好。當時總公司有許多新的想法，便一股腦兒地付諸實行，造成推出新產品的時間太快，有時候甚至來不及在廣告上曝光給消費者，新產品就已經在店裡銷售。由過去的資料可見，在2010年漢堡王一共推出的新產品，包含30種季節限定與20種常態產品，到了2015年，只推出20種季節限定，常態產品則沒有變動。表示漢堡王了解到短時間劇烈的變動會造成消費者的混亂，讓顧客對於品牌的感受不夠鮮明，最後可能流失更多顧客。

所以顧客要的漢堡王到底是什麼？漢堡王經過多次與消費者深度的對談(包含許多focus group、意見回饋等等)，發現火烤(Flame-grilled)特色與更快的取餐速度是顧客真正想要的。於是漢堡王開始專注在自己曾深耕的領域，並大力地向消費者推廣。

以取餐速度而言，漢堡王提升得來速(Drive-thru)的服務時間在2分45秒以內，讓開車領餐的民眾不必花太多的時間等待。然而，這樣的策略代表每個生產環節都要更快。以炸薯條為例，傳統的炸法至少要3分鐘才能完成，而漢堡王藉由嘗試不同炸法與薯條產品的開發，縮短油炸時間，同時讓口感相當。以漢堡製作為例，研究最適合的美乃滋添加位置(加在漢堡上皮或是下皮)等，來讓包漢堡的時間最短，以利出餐。再加上擁抱火烤漢堡，並推出過去受歡迎的炸雞柳條，顧客對漢堡王的喜愛又再度回歸。

漢堡王找回它的品牌價值---做好一個速食業的初衷(Be a fast food chain)，把既有價值展現並融入新的元素、兼容並蓄的結果，讓企業成功地在數年內回春。然而速食產業依舊高度競爭，不進則退，因此，漢堡王計劃在未來5年繼續擴張，預計增加數千個店面來服務消費者，以利鞏固在速食業的品牌形象與價值。

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Mattress 床墊市場 - 電子商務翻轉床墊市場？- 20160308

隨著電子商務的蓬勃發展，許多商品都可以在網路通路下單購買，然後以飛快的速度運送到家門口。然而，對於床墊市場來說，卻沒有受到太大的影響，目前主要還是以實體店面的銷售為主，近來有新創公司想要打破這樣的局面，以下簡單解析：

一、消費習慣大不同---耐久財市場

床墊市場還沒被電子商務給翻轉，主要的原因還是在於床墊屬於耐久財，與快速消費品(FMCG)比較起來，生命週期長且消費者感知風險高，因此消費者在購買前會先進行較完整的資訊蒐集，包含親身試用體驗、參考網路評價、詢問親友使用心得等等。因此，實體店提供了一個適合的環境，讓消費者在購買前得以實際接觸床墊產品。

然而，床墊賣場大多佔地甚廣，產品種類五花八門，逛起來耗時傷神，且銷售人員主動積極的推銷手法有時讓人感到不自在、甚至提供各種的折扣來引導消費者購買。一旦消費者買回家後，有時發現並不是最適合自己的床墊，才讓人開始懷疑，實體店對於消費者真的是最好的選擇嗎？

二、全新的商業模式---全新的產品服務、鎖定新的目標客群

以美國為例，其床墊市場有140億美金的規模，任何人微小的成功翻轉都可能造就不凡的收穫。針對上述的問題，美國有幾家新創公司如Casper等13家公司，開始以網路銷售的模式販售床墊(泡棉床墊)，並針對網路世代、收入高、忙碌的消費者作為目標客群。對於有些網路世代的消費者而言，網上的評價已經具備足夠的品質管控，作為購買前一個重要的參考。

有別於實體店的商業模式，新的電商在網上只推出幾款不同特色的泡棉床墊，並依照不同的尺寸定價(同尺寸採單一售價)，且提供免費的運送服務與100天的鑑賞適用期。至於販售泡棉床墊的原因在於節省成本(並提高獲利空間)，出廠時可用機器捲起包裝以利壓縮空間，成為一個行李箱的大小，相較於傳統的彈簧床墊，採用泡棉床墊的後續物流處理將會簡便許多，顯著影響運費成本。

推出至今約兩年以來，成功吸引到目標客群，據統計，這些電商的市場佔有率已經攀升到2~3%左右，其中像Casper公司在去年的營收更是突破了1億美金的關卡，這股成長勢力不得小覷。當然，未來還有許多問題需要克服，像是處理退貨問題(床墊拆封後體積變大)，與逆向物流的效率提升(如何有效運送、降低庫存等)，將是此種商業模式日益擴大後，所要面臨與改善的問題之一。

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Adidas 愛迪達 - 倚重新CEO來翻轉頹勢 - 20160304

愛迪達(Adidas)近年來在運動市場表現比競爭對手薄弱，市佔率節節敗退，也讓Adidas漸漸開始思考是否需要進行企業改革，來找回昔日的運動用品的霸主榮耀，以下簡單解析：

一、近期表現的回穩，是否代表回春的跡象？

西歐是Adidas最主要的市場，然而市佔率持續受到威脅，再加上強勁的美元升值、原物料及勞工成本不斷上揚，讓Adidas的生意越來越難做。再看全球最大運動消費市場---北美地區，市佔更是掉至第三，與對手Nike、Under Armour有了差距，對於品牌的價值出現了危機，讓Adidas想做一點改革。

令人意外的是，在上週四公布2015年的財報中，Adidas公司營收比去年增加16%(達約170億歐元)，且淨利增加29%(約6.4億歐元)，一掃過去兩年萎靡不振的態勢。然而，許多專家認為，這可能只是順著運動產業發展的腳步上揚，而非Adidas獨自發展起飛。而在今年夏天，許多重量級的體育賽事將登場，包含2016奧運與歐洲足球冠軍杯，分析師認為是否能因此帶動產業的整體消費，還需要觀察。

二、換個能扭轉局勢的CEO也許是個好選擇

Adidas決定在今年10月換上新任的CEO Rorsted先生，是目前德商漢高(Henkel)公司的總裁。Rorsted自2008年起至今擔任Henkel的總裁有8年的時間，他的強項在於能嚴格管控成本、有效改造組織與企業文化。最有名的例子，是08年在他剛接手不久Henkel後，即發生金融海嘯，讓企業的經營備受挑戰，卻成功帶領企業走出陰霾。當時他運用強勁的經營手腕，裁撤Henkel旗下數百個無太多發展前景的子牌，包含美容保養、居家生活等品牌，並以高額的激勵獎金來鼓勵員工追求高成長的目標，讓Henkel過去8年來營收與獲利都變好，股價更是漲了3倍之多，經營企業的能力備受信賴。

因此，Adidas想要借重Rorsted過往的經驗，改造近年來疲弱的市場競爭力，並重回昔日的榮景，更希望能拉近與最大的競爭對手---Nike的差距，以鞏固Adidas在運動品牌的地位。

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Shale Oil & Gas 頁岩油氣 - 減產原因與其商業策略 - 20160302

美國大型頁岩油商，在今年開始紛紛減少產油量，平均而言會比2015年減少5~10%的產量，是多年來的首次。以下簡單解析：

一、油價滑落一段時間了，為什麼現在才要減產？

油價從2014年6月的每桶107美元滑落到2016年3月的33美元，讓頁岩油商背負著沉重的財務壓力，迫使其減產的目標更加明確。然而，值得了解的是，為什麼油商現在才有減產的動作？

據華爾街日報報導，油商在過去幾年高油價的時代保有近30%的投資報酬率(年)，讓其處於低油價時期仍有老本可以吃，何況多年來隨著頁岩油的開採技術持續進步，讓產油的效率更高、速度更快、每個油井產量更多，整體來說成本不斷降低，因此更能承受價格的衝擊。再者，大多數油商因向銀行借貸，每月必須支付高額的利息，因此為了確保其金流的穩定性，必須不斷地產油來換取現金，即便利潤已經相當微薄(甚至虧損)。還有一個可能則是合約協議，當初油商與投資人簽定套期保值合約(Hedging Contract)，即約定雙方的固定產量與保證收購價格，因此油價的波動並不會直接影響實際產能的多寡。

Shale Oil鑽井

二、關井是為了走更長遠的路 - 油氣的庫存仍高

頁岩油商關井減產，將影響美國原油開採量，由當前的900萬桶降至830萬筒左右(預測今夏的水準)。然而，油商並未減少新頁岩油井的探勘，以較大的油商Continent Resource公司而言，今年會持續鑽新井，規模總計有195口井，但不會在今年產油，而是等待更好的時機(價格)再回來開採。其他的油商如Whiting Petroleum公司也有類似73口井採取一樣的策略。因此，頁岩油(氣)的潛在庫存將維持高檔。

如此以來，油價是否會不容易反彈？畢竟在去年春天，油價一路滑落又漸漸回升至每桶60美元時，讓許多油商又更有開採的意願，將產能大開，導致供給量增加，價格遂一路下探至今日的水準(30塊附近)。這樣的事情很有可能持續重演，可能讓油價一蹶不振。

此外，上週OPEC石油輸出組織才表示，要OPEC減產的唯一可能，是必須讓高成本的油商退出市場才有減產的必要性，即意指頁岩油商是眼中釘。然而，對於OPEC組織成員國而言，多數亦背負著沉重的財政負擔，國家的政經局勢將越不穩定。故油價低迷不只是產業的問題，更存在更多深層的面向。

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Toyota 豐田汽車 - 公司將大改組的商業考量 - 20160301

據華爾街日報報導，豐田汽車(Toyota)近期將宣布公司內部的大改組，以利其靈活地在市場中應變不同的競爭。其目的是讓銷售成長的同時，管理也能與時俱進，以下簡單解析：

一、規模越來越大，真的好嗎？

豐田在過去一年的營收將近2290億美元，並在過去兩年的汽車銷量都超過1千萬台，規模驚人。而當今每年能賣超過1千萬台的車商除了豐田，還有通用汽車(General Motors)與福斯汽車(Volkswagen)，形成日、美、德三國鼎立的局面。

然而，跨入1千萬台的年銷售門檻後，許多問題也浮上檯面：2009年，豐田發生油門爆衝的問題，導致全球數以百萬計的車輛召回，並遭到美國政府10幾億美元的罰鍰；2014年通用汽車因點火器的設計不良，間接導致120人以上的死亡事故；2014年福斯汽車更爆發了排放造假的事情，讓福斯的形象重創，目前還在接受調查與相關訴訟。在過去，車商的策略是規模越大越好，但當許多的問題開始浮現，讓市場質疑公司管理的腳步是否有跟上？

二、公司轉向以車款作為事業體的分類

以豐田來說，目前的事業體區分為已開發國家、新興市場、關鍵零組件(包含引擎與傳動系統等等)與高階車款Lexus事業部。這樣的分類是市場導向的，針對不同地區作出不一樣的營運策略。

不過，近年來不同市場之間的界線開始模糊，過去對廢氣排放與安全的要求都漸漸趨向一致，故不需要以""車海""來搶市，也讓車商認為以市場區分事業體不再必要。舉例來說，豐田的小車在日本以Vita為暢銷款，在歐洲則以它的姊妹車款Yaris作為主力，然而，兩款車許多設計幾乎相同，若能推出一款全球適用的車型，整體效率可望提升。因此，在未來，豐田或將以車款(大車或小車)作為事業體的新分類，來讓其在管理上更為靈活與快速，讓規模變大的同時，管理的腳步也能即時跟上。

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