Hershey's 巧克力 - 從甜食棒邁向蛋白棒 - 20160427

受到消費習慣的改變，大家對於巧克力甜食的熱愛不再如此瘋狂，間接導致Hershey's公司營運表現下滑，以下簡單解析，

一、Why not? 當巧克力不再甜的時候

擁有122年歷史的Hershey's公司，以銷售多種口味的巧克力棒(Bar)為大宗，然而，在2016年第一季的財報中表現不佳，營收下滑了5.6%，連帶導致獲利能力下降，令投資人失望。分析師認為主要影響這個產業改變的因素有幾個，列舉如下：

第一，健康、天然的飲食風格當道，當今多數的消費者在購買食品時，會選擇更少加工、更健康的產品，這對於長期銷售甜食的Hershey's無疑是一個大的打擊。其二，替代品相繼出現，使得單一品牌於架上的能見度降低，進而影響銷售。其三，巧克力原料價格不斷上漲，若沒有適時反應在末端產品上，供應鏈將承受相當大的價格壓力。當然，還有其它的外部因素干擾，例如中國的市場成長趨緩以及強勁的美元都連帶影響公司的財務表現。

二、應對策略：順應潮流，轉型開發新產品

為了突圍，Hershey's公司過去推出了一系列不同於傳統巧克力甜食的產品，結果發現肉乾產品的成長相當驚人，是巧克力增幅的3倍，而根據市調公司IRI的統計，自2010年起，巧克力市場每年的增幅約為4.2%，相較之下，肉類零嘴的增長率(年化)則高達10.4%，也讓Hershey's對於進軍這個市場相當有信心。

Hershey's在2015年收購了Krave Jerky(一家專作天然風味的乾類食品公司，如肉乾等)，並計劃在今年8月推出全新產品－Krave蛋白質棒。這個產品的成分將含括牛肉乾、芒果、蔓越莓與藜麥等等，以方便攜帶、天然、高蛋白與低糖的特色吸引消費者。此外，也開創新的品牌SoFit，以生產蛋白質棒(bar)作為特色，結合蔬菜、植物性蛋白等做為成分來源，藉此協助公司轉型、並多樣化其產品線。

綜觀之下，Hershey's主打的新策略與舊有品牌形象其實是有相衝突的，新的產品必須要有新的營運思維，且同時必須兼顧舊有事業的成長，對Hershey's來說實為挑戰。在未來能否因此突圍業績不振的困境，就看廣大的市場與眾多的消費者是否買帳。

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Kimberly-Clark 金百利克拉克 - 高度競爭與波動的消費品產業 - 20160425

金百利克拉克(Kimberly-Clark)公司日前公布2016年第1季財報，全球的營收下滑4.6%，並指出快速消費品在不同市場的發展方向不同，除了競爭越演越烈外，也讓企業思考如何應對，以下做簡單分析，

一、現況：新興市場商機大，但競爭者多、匯率因素干擾

新興市場如中國、拉丁美洲與東歐地區，中產階級的人數不斷成長，帶動了消費力，同時，現今的爸爸媽媽也願意付出更多錢來撫養自己的下一代，讓銷售快速消費品(FMCG)的Kimberly-Clark更加緊投入這些市場。其中，又以中國最為代表性。中國在去年為金百利克拉克貢獻了2%的業績成長，看似不多但在競爭激烈的FMCG市場裡，這樣的表現相當可貴。而成長主要來自個人用品的類別，像是嬰兒用紙巾、尿布或清潔用品等。看見了市場的大餅，許多競爭者一同進了這個市場，除了來自日本或國外的品牌，中國本土的公司也加入了戰局。

然而，對於企業來說有兩個因素需要應對 － 如何有效維持市佔率以及對抗匯率波動的能力。因為競爭者越來越多，同質性的商品在市場上也日益增多，此時企業為了維持產品的市佔率，往往會花費重金在行銷活動上，方能刺激買氣，卻會因此增加成本，導致獲利能力降低。此外，近期美元走強，導致許多新興市場的貨幣接連走貶，使得所屬商品價格走跌，營收表現下滑(因以美元計算)，企業想藉此漲價卻又面臨市佔率下滑的威脅，形成一個艱難的處境。

二、對策：靠已開發市場驅動獲利、更多節流的作法

開發中國家面臨的問題雖令人頭疼，反觀美國市場卻帶來正面的消息。受惠於美國穩健的經濟成長，在這裡Kimberly-Clark取得3%的營收增長，且高單價的商品也較受歡迎，因此能平衡企業整體的表現，彌補海外的不足。

除了美國市場的挹注，金百利克拉克也想要施行更多節流的作法，例如強化供應鏈的效率，讓生產力提升。舉例來說，過去一個工廠只專責生產一種產品，生產完以後再運至市場，往往花費的時間、人員與能源都較多，但若能讓現有的工廠生產多樣化的產品，並在靠近市場的情況下供應貨源，將能讓生產流程更有效率。總體來看，過去一年Kimberly-Clark在這個方面有了改善，即便前述的諸多不利因素，但生產流程的確改善獲利能力，除了營運成本(Overhead)降低了2.8%，毛利率也由35.4%提升至36.6%。

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Intel 英特爾 - 傳統科技大廠的轉型與陣痛 - 20160422

近期科技大廠英特爾(Intel)傳出全球將裁撤12,000人，縮減高達11%的人力，對於科技業來說是一個相當震撼的消息。近日在2016年第一季財報紛紛出籠後，傳統的科技大廠表現不再像昔日輝煌，受到產業趨勢的改變進而轉型，同時也面臨換血的鎮痛期，以下簡單分析其成因：

一、轉型主因：企業擁抱雲端運算已成趨勢

IBM、Intel與EMC等科技大廠，在過去分別以販售伺服器(或內部晶片、儲存裝置等其他設備)給眾多企業，並為公司建立資訊系統，在過去數十年內靠著這樣的軟、硬體服務，站穩了IT產業。以企業經營的角度來看，自行砸錢建置資訊系統的同時仍要花費不少營運成本，包含機房租金、水電、伺服器軟體成本及維護費用、資訊人事支出等等，這些IT相關的投資儘管所費不貲，卻是讓企業提升效率與成長的必要作法。

然而，近年來由亞馬遜(Amazon)、微軟(Microsoft)與谷歌(Google)等公司所提供的雲端運算服務，打破長久以來的穩定平衡。這些公司透過興建大型的資料中心(Data Center)，提供更有效率與價格優勢的運算服務給客戶。如此一來，企業不需自行花錢建置機房，而是向上述公司承租服務，不僅可以顯著降低營運成本、更能有效率地管理資訊平台(如供應商更即時的交換市場資訊)。許多企業因而投入雲端運算的懷抱，讓IBM、EMC與Intel這些傳統科技大廠不斷流失舊有客戶。

二、轉型的作法：分拆、併購、體制縮編與新事業的開發

近年來，看見產業的趨勢出現了劇變，這些科技大廠紛紛開始思考如何轉型，以利未來競爭。例如，惠普公司(HP)藉由分拆兩大事業體，包含伺服器與運算、PC與印表機業務，來讓旗下事業體更加透明化地發展，表現的好壞則高下立見；戴爾電腦(Dell)則利用併購EMC(以670億美元，為科技史上最高額併購案)，以強化其在市場上的優勢；IBM則持續投入雲端運算的發展，除了傳統的業務服務外，更提供認知解決方案(Cognitive Solution)為客戶發掘大資料的潛在價值。IBM在雲端運算的事業體在第一季的成長為34%，然而集團整體營收仍下滑4.6%，整體淨利更是減少13.5%，顯示出新事業體的成長尚不能填補舊有事業體的衰退。

而對於Intel來說，轉型更是必要的，所採行的策略是將現有資源由傳統的PC市場轉至新興事業體的發展。這次的大裁員主要是針對PC晶片事業部的人員，畢竟PC市場仍未擺脫衰退的跡象，據資料顯示，2016年市場仍有接近8~9%的減幅。而Intel因裁員所省下的成本，可轉而投資在新事業的開發，如應用在資料中心或物聯網裝置的研發上。而這幾年打入Amazon、Microsoft與Google的Data Center供應鏈已得到初步的收穫，此事業體在2016年第一季的營收成長了9%，成為Intel發展的重點之一。除此之外，Intel也在想辦法提高在行動裝置市場的能見度，畢竟多年來被ARM的生態系給分食了大餅，現在Intel透過裁員將資源重新分配，無疑是也想挽回這頹勢。

大廠紛紛轉型，然而新事業體的成長多半不能填補舊有事業體的衰退，短期看來業績表現不會像過去一樣出色，而這樣的陣痛期多久能擺脫，將在未來考驗這些科技大廠。

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Toyota 豐田汽車 - 由日本熊本地震看Toyota供應鏈 - 20160419

熊本地震發生後，部份在日本生產的零組件面臨斷鏈的危機，其中，豐田汽車(Toyota)的影響甚鉅，自地震發生後，在日本全國有26條生產線停工，可能產生偌大的損失，同時暴露出其供應鏈策略(JIT)的弱點，以下簡單解析，

一、供應鏈策略：準時生產(Just In Time, JIT)

依照MBA LIB智庫的解釋，準時化生產JIT是二戰以後最重要的生產方式之一。由於它起源於日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產方式”，後來隨著這種生產方式的獨特性和有效性，被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱為JIT。JIT生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

其一，JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計划進行調整。其二，JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。其三，由訂單驅動生產，採用拉貨的方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率。

簡言之，以JIT模式生產的Toyota，為了即時生產，往往僅握有數個小時的庫存，亦即極度仰賴供應商的穩定供貨，因此當突發狀況發生時，若出現斷鏈的危機，整條生產線也將會停擺。除了在過去發生的危機，包括1997年豐田因供應商Aisin工廠火災而致停工、2007年旗下的供應商Riken因地震受損而嚴重影響生產進度、2011年日本地震與海嘯損及660個供應商並停工許久，都可以看到災害的影響對於JIT供應策略的打擊甚深。

二、應對策略：不是JIT不好，而是專注在問題的本質比較重要

面對天災人禍所暴露出的風險，豐田自2011年日本大地震後一直在思考，如何在生產效率與風險管理上取得一個平衡，以面對未來更多的偶發性事件。Toyota認為，調高零件的庫存水位是治標不治本的，因為即便將庫存由現今的數小時拉高至2週以上，還是不能有效規避大型天災所帶來的風險，平時更要負擔維持高水位庫存的巨額成本，不僅與JIT的觀念背道而馳，更不符合其企業的經營理念。

Toyota認為必須先理解問題的本質，並快速從危機裡恢復元氣才是最重要的策略。豐田想要分散風險，除了開始將許多零件與不同的供應商採購，還建立完整的廠商資料庫，上至大廠下至小商家都入列，並詳細記錄其生產的物件、生產基地的位置以及供應的對象為何，以利危機發生時能快速應變。而供應商往往為了接到Toyota的訂單，也趨向多樣化、不同基地的生產，以配合豐田轉變的策略。

面對這次的震災，專家表示，豐田斷鏈危機並不在於其生產與管理策略出現什麼重大的缺失，而是生產基地建在地震頻繁的日本，因此如何規避天災帶來的風險，的確是豐田要持續省思的課題。

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E Commerce 電子商務 - 平台間的關係平衡 - 20160414

電子商務帶動零售產業的蓬勃發展，對於業者與顧客來說早已不是新話題，隨著這個產業不斷向上成長，其型態也不斷轉變，由其銷售渠道的遞移便能看出端倪。以下針對線上銷售渠道的改變作出簡單解析：

一、大崛起：一鍵消費(One Click Shopping)的驚人成長

在過去，線上購物的發展主要重心在電腦端，消費者利用鍵盤和滑鼠瀏覽網站並下單購買，是個常見的形式。然而，兩項因素漸漸打破這樣的型態：智慧型手機的普及與行動版網站的成長。根據統計資料，美國行動端的零售額在過去一年間成長了56%，達到492億美元的規模，相較電腦端的消費，僅有8.1%的增幅，不過市場規模仍佔多數，高達2561億美元。

行動端的成長快速，主因人們每天滑手機的時間越來越多，據統計，美國一般民眾每天花3小時又5分鐘在手機上瀏覽App，另外則花51分鐘在手機上瀏覽網頁。用戶有時不想出門消費，倒是希望在彈指之間便能完成採買，這樣的消費習慣改變越來越普遍，讓零售業者發現其商機可觀。

因此，業者積極開發行動版的購物網站，讓使用者介面(UI)更直覺，多數還提供快速結帳(One-Click Shopping)的服務，就是希望能減少消費阻礙進而吸引顧客購買。

二、渠道平衡：打造相輔相成的關係

即便行動裝置的消費成長驚人，電腦端的功用仍有它的強項。根據許多零售業者的統計，行動端的消費大多集中在小額商品購買與衝動性購物，單價高的物件往往需要參考較多的評價，或是仰賴比價機制時，就會比較仰賴電腦端的操作，因為提供的資訊較為全面與完整。

因此，電商業者在線上渠道的發展策略上，已經在思考如何雙軌並行發展，達到彼此助益的效果，有業者表示有將近40%的消費者是先由App或行動網站而被吸引之後在電腦端進行購物，亦即利用App的方便性與即時性(如：簡訊、推播通知等)來帶動顧客至網站(或實體店)消費，形成另類的平台間整合範疇。

這樣的改變，不僅適用於電商業者，對於傳統的零售業者來說，只要策略得宜，亦即消費者能踏進店裡，不僅就有機會捕捉其購買力，更能減少額外的物流成本(包含人力、貨運等)。

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Amazon 亞馬遜 - 加入時裝市場的戰局 - 20160407

北美電子商務龍頭亞馬遜(Amazon)在去年在北美市場創造了25%的成長率，相較於實體商店梅西百貨(Macy's)衰退了3.7%，而Kohl's百貨則僅有微幅成長，顯示出消費者的偏好依舊不斷改變。未來將著力在一些尚未完全開拓的領域---時裝產業，並顛覆以往的價格策略，來吸引品牌的加入與營運模式的改變，以下簡單分析：

一、品牌：合作關係的消長

想要好好發展時尚產業，Amazon首要目標就是招商，讓更多品牌願意進入這個電商平台，才有壯大的可能性。結合其Prime會員享有免運費、2天到貨的服務，消費者不再那麼排斥在網上購買服飾或其他流行產品。而其廣大的會員數，更是眾多品牌躍躍欲試的戰場，如Lacoste、Kate Spade與Levis等等都已經在亞馬遜的網站上銷售產品。去年Amazon在時裝產品的營收達到160億美金，根據預測，在2020年將達到520億美元的規模，並有機會在明年取代實體店---梅西百貨(Macy's)，成為最大的服飾銷售賣場。

當然，有些業者仍在觀望，畢竟Amazon過往的營運策略都是在打價格戰，讓這些品牌擔心與亞馬遜合作後，是否會造成產品利潤的傷害，因此卻步。亞馬遜如果想要吸引更多商家進駐其賣場，就必須改變原來的商業模式。

二、商業模式：型態轉變與鞏固既有的強項

價格策略的改變：亞馬遜為了消除上述的疑慮，正在悄悄改變原來的訂價策略。據外部的統計資料顯示，在過去一個月裡，亞馬遜販售許多的時裝價格都比實體百貨Macy's與Kohl's還高，顛覆以往低價的競爭策略，也想向業者證明與其合作是有利可圖的。反觀Amazon在非電腦硬體類別的銷售上，依舊維持網上最低價的局面。

鞏固其既有的強項：此外，為了吸引商家進駐，Amazon主打強大的演算法，可以用其分析消費者的購買行為，能更精準的瞄準客群。根據統計資料，同一件商品在Amazon網站上平均會調整9.2次價格，相較於實體百貨，梅西百貨調整約2.1次、Kohl's百貨則為1.5次，頻繁的價格調整，反映出亞馬遜能夠針對供需面作出即時的反應，讓價格維持在理想的範圍，相較於實體店面靈活許多。

建立自有品牌：看見未來成長強勁的潛力，亞馬遜也想推出自有的品牌，在過去透過併購Shopbop.com、Zappos等時裝相關的公司，來迅速取得在市場上的競爭位置。同時也在2011年推出Myhabit.com的平台，透過限時促銷時裝的商業模式來攻佔消費者的心。近來更推出7個自家的品牌在平台上銷售，突顯出Amazon對於結合電子商務與時裝產品的決心。

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McDonald's 麥當勞 - 展店策略與經營模式的變化 - 20160401

身為國際速食業的巨擘的麥當勞(McDonald's)，一改過去的作風，在未來5年將開展擴張計劃，特別針對中國市場展店1300家，達到3500家的規模，並計畫擴大特許加盟的店數。其產業與經營模式的變化，以下簡單分析：

一、產業風向的變化

即便中國經濟發展放緩，但麥當勞相信，隨著中國的都市化腳步，將會帶來更多都會人口的增加，並持續推升速食產業的發展，因此提出展店的計畫與目標。其他民生消費品公司，如星巴克(Starbucks)或愛迪達(Adidas)等業者也有類似的展店計畫。

反觀中國的汽車與精品市場則持續陷入萎縮。通用(GM)、福特(Ford)與現代(Hyundai)汽車二月在中國的表現都陷入衰退，而精品業者如Hugo Boss、Bottega Veneta、Armani或愛馬仕(Hermes)也因業績不振紛紛收掉中國旗下的店鋪，達到58家之多。

健康飲食風的興起與其他中國速食業者的競爭，讓麥當勞在部分區域逐漸流失客戶。以麥當勞的資料顯示，去年全球收掉了350家分店，其中90家來自中國市場。據麥肯錫顧問公司的資料，中國消費者吃西式速食的比例，由2012年的67%降至2015年的51%，顯示西式速食偏好有下滑的趨勢。

二、經營模式的改變

與同行比較，麥當勞在地化的經營腳步可能還不夠快速，以致於無法真正的滿足當地市場的胃口，遂流失客戶。因此，麥當勞為求更快速的在地化服務，將以特許加盟的模式來改變經營方式。

根據維基百科對於加盟方式的敘述，加盟方式共分為自願加盟（Voluntary Chain）、委託加盟（License Chain）與特許加盟（Franchise Chain）。

自願加盟（Voluntary Chain）是指個別單一商店自願採用同一品牌的經營方式及負擔所有經營費用，這種方式通常是個別經營者（加盟主）繳交一筆固定金額的指導費用（通稱加盟金），由總部教導經營的知識再開設店鋪，或者經營者原有店鋪經過總部指導改成連鎖總部規定的經營方式；通常這樣的方式每年還必須繳交固定的指導費用，總部也會派員指導，但也有不收此部分費用者，開設店鋪所需費用全由加盟主負擔；由於加盟主是自願加入，總部只收取固定費用給予指導，因此所獲盈虧與總部不相干。此種方式的優點是加盟主可以獲得全部大多數的利潤而不需與總部分享，也無百分之百的義務需聽從總部的指示，但缺點是總部因此可以不負責任，往往指導也較鬆散，此外店的經營品質也不容易受到控制。許多台灣連鎖飲食業多採用此種方式經營。

委託加盟（License Chain）與自願加盟相反，加盟主加入時只需支付一定費用，經營店面設備器材與經營技術皆由總部提供，因此店鋪的所有權屬於總部，加盟主只擁有經營管理的權利，利潤必須與總部分享，也必須百分之百的聽從總部指示。此種方式的優點是風險極小，加盟主無須負擔創業的大筆費用，總部要協助經營也要分擔經營的成敗，但缺點是加盟主自主性小，利潤的多數往往都要上交總部。美國便利店7-Eleven多採此種形式經營。

而特許加盟（Franchise Chain）介於上述兩方式之間，通常加盟主與總部要共同分擔設立店鋪的費用，其中店鋪的租金裝潢多由加盟主負責，生產設備由總部負責，此種方式加盟主也需與總部分享利潤，總部對加盟主也擁有控制權，但因加盟主也出了相當的費用，因此利潤較高，對於店鋪的形式也有部分的建議與決定權力。以麥當勞為例，特許加盟下的店鋪將能更靈活地依照在地需求而改變，同時總部也能適度的管控品質。

麥當勞目前在先進國家的經營模式大多已轉為特許加盟，以美國為例，高達90%的店鋪皆為這種模式，因其品質已達一定的水準；相較之下，中國目前的比率只有不到30%，仍有多數的店鋪為直營，即便對總公司來說成本較高，但為了確保品質不要良莠不齊，是個必要的花費。此外，麥當勞表示在大陸仍有不少模仿者相繼出現在市場，導致假貨(Counterfeit)的現象仍存，若消費者沒有多加留心而有不好的消費體驗，對於麥當勞的品牌形象打擊甚大。未來，麥當勞仍舊會持續推動中國地區特許加盟店的數量，不過如何有效掌控品質於管理，將是展店策略中極具挑戰的一環。

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