E-Sports 電競市場 - 電競市場的崛起 - 20160524

近幾年來，電玩產業脫穎而出一個新亮點---電競市場(E-Sports)，其日益擴大的規模，引領電玩遊戲走出客廳，逐漸成為受歡迎的運動賽事。而這樣的風潮，對於主流廣告商以及遊戲開發商的影響為何，以下簡單解析：

一、電競市場的崛起：行銷的新戰場

過去5年來，電競賽事的實況轉播越來越多，觀眾成長的速度更是驚人，據統計，2015年全球共有1.15億人每月至少一次透過轉播(或在現場)欣賞電競賽事，較2012年成長將近一倍，而據估計至2019年，這個數字將達到2.15億人的規模。

看準這樣的發展趨勢，許多品牌的行銷團隊已開始佈局，投入預算，藉此打入年輕人的族群中。舉例來說，美國速食業者Arby's、啤酒商Bud Light與必勝客(PizzaHut)都加碼投資在電競的廣告行銷上，Geico公司則將贊助更多的遊戲團隊，並預計在今年協辦6場電競賽事。這些作為不只增加品牌的曝光度，業者希望將電競比賽推升成更高的檔次，如同大型體育賽事般的狂熱，讓年輕的觀眾得到樂趣，也能將品牌形象與電競聯想在一起。

二、電競市場成為新亮點：遊戲商的策略轉變

縱觀來看，整個電玩市場是一個相當巨大的產業，2015年全球高達1,000億美元的產值，但近年來許多大型的電玩遊戲被手機遊戲給瓜分了市佔率(多數的玩家會集中投入在幾款遊戲中，讓等級升得更快，又以手機遊戲最為普遍)。因此，傳統的桌上型遊戲正面臨新玩家遞減、現有玩家的投入度與購買力(後續充值、花錢升級裝備等)需求下降等，讓傳統遊戲開發商苦思如何應對這樣的產業變化。

共同開發電競市場會是一個很好的切入點，透過電競賽事，遊戲本體能更廣為流傳，玩家們也能因定期的賽事齊聚一堂，進而增加對遊戲的好感與黏著度。遊戲大廠也積極布局，例如暴雪(Blizzard)公司先前透過收購電玩轉播公司(Major League Gaming)，並成立新的電競事業部，延攬過去NFL與ESPN的賽事評論員，藉此強化電競市場的投入。此外，暴雪公司更與臉書(Facebook)合作，未來每日會在網上推出在線直播，讓觀眾可以在最大的社群平台上互動，也希望藉此打造出電競明星，如同許多運動巨星般，來帶動這個產業更加的蓬勃發展。

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Microsoft 微軟 - 出清Nokia是為了更長遠的路 - 20160519

微軟(Microsoft)公司近期將旗下諾基亞(Nokia)非智慧型手機事業以3.5億美金(約112億台幣)的價格，賣給鴻海集團旗下的富智康(FIH)，市場上許多投資人好奇此舉是否透漏出微軟未來的走向，以下簡單解析：

一、出清Nokia是為了更加專注Win10的發展

功能性手機(Feature Phone)亦即非智慧型的手機，主要是提供通話與簡單的上網功能，其方便性低於智慧型手機，但因價格便宜，在開發中的國家頗受歡迎。根據微軟2016年Q1公布的資料，旗下以Nokia出貨的功能性手機計有1,570萬支，取得近13%的市佔率，規模相當可觀；反觀以Nokia品牌出貨的智慧型手機，市佔率不到萬分之一，差距明顯。

華爾街日報認為微軟會出脫Nokia的原因，其一，毛利率低廉。即便功能性手機的市場規模不容小覷，但競爭者多、利潤不高的市場現況，讓微軟懷疑繼續投資的必要性，因此利用出脫資產以投入更專精的領域。其二，功能性手機與微軟核心業務發展偏離。近年來Microsoft聚焦在Windows 10的發展，主打不同平台的無縫體驗，亦即同樣的作業系統可在多種平台(如智慧型手機、桌上型電腦、平板電腦、遊戲主機等)流暢運行，這些功能需要配合強大的運算晶片(CPU)支持，而功能性手機大多構造簡單，無法採用Win 10，偏離目前微軟亟欲發展的核心業務，因而出清資產。反觀鴻海集團有強大的生產效率以及優勢，使得中低階的Nokia手機更符合鴻海的產品線，或有更多空間發揮，是故這筆交易看來頗為合理。

二、微軟未來策略：重新打造並強化微軟生態系

根據微軟的資料，目前為止已有高達3億的使用者採用Windows 10作業系統，還想要繼續提高滲透率，來打造屬於微軟的Eco-system，如同蘋果(Apple)、谷歌(Google)陣營一樣的生態系，進而吸引大量軟、硬體商加入，分食這塊大餅，企圖在這個不斷落後的市場挽回顏面。

事實上，自微軟現任的CEO Nadella上任以來，不斷改變公司的營運走向，除了縮減公司硬體的產品線，並棄守數年來的堅持，讓微軟的服務在不同的平台上(如iOS、Android等)出現，更將目標客群轉向較高端的商用客戶，就是企圖要讓曾經錯過行動發展的微軟再造巔峰，至於成效為何，未來仍會受到市場持續關注。

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Walmart v.s. Amazon - 電商市場的正面對決 - 20160513

全球最大的實體零售商沃爾瑪(Wal-Mart)公司，近年來將營運重心移往電子商務，並正面對決電商巨頭亞馬遜(Amazon)，其策略與資源布局的方式，簡單分析如下：

一、市場現況：仍在擴張的亞馬遜 v.s. 益多的競爭者

Amazon已是電商的巨頭，在網路購物市場取得強勁的市佔率，然而，Amazon並沒有停下腳步，繼續推出生鮮、時尚服飾等產品，企圖拿下更多的市場份額。目前亞馬遜以99美金的年費吸引消費者加入Prime會員，並提供全年2天到貨(免運費)服務，據分析師統計，全球有超過5000萬名的註冊會員，且這些會員的忠誠度頗高，消費力更比非會員高出的1倍左右。

這樣的發展態勢嚴重威脅到傳統的零售業者，而身為老大哥的沃爾瑪當然也感受到了，近年來許多資源(包括投資20億美元的資金、原有物流技術等)相繼投入到旗下網路通路的發展，此外更關閉150家銷售不佳的實體店，把省下的錢砸在電商領域的擴張。

二、策略佈局：更快的物流、更實惠的價格、更多取貨方式

沃爾瑪祭出了不同的策略以因應上述威脅。其一，整合旗下的物流供應鏈。沃爾瑪先將原有的8個倉儲改為電商物流中心，再利用自身強大的運輸隊伍(全美約6000輛大型貨車的規模)來運送貨品至當地的物流站，最後與區域性的物流業者合作，負責運送最後一浬路(Last-mile Delivery)到消費者的手中。據估計，這些區域業者能提供更好的運送價格，往往比FedEx或UPS低3成左右。若上述每個環節的配合，將能讓現有的運送更有效率、更快地將物品送達。

其二，推出與Amazon差異的價格策略。當前亞馬遜以99美金年費做為2天免運費到貨的服務，沃爾瑪則退而求其次，計劃提出以50美金做為年費，提供3天免運到貨的服務(ShippingPass)，試營運期間更讓消費者享有2天到貨的服務。其三，強化實體店的功能，Wal-Mart打算結合旗下4600家店，開始部分提供消費者｢開車取貨｣的服務，讓顧客在網上下單後，可以趁著下班(下課)時間值接到店取貨，提供比傳統更順暢的消費體驗。

以目前貨品的運量規模來看，Amazon目前足足為Wal-Mart的7倍左右，仍舊有很大段的差距。不過，過去幾年的轉型，Wal-Mart得到不錯的階段性成果，2015年沃爾瑪的網上通路營收達137億美元，年成長12%。相較之下，亞馬遜2015年的線上銷售(含電子產品)營收達991億美元，年成長17.5%，顯示產業整體仍在擴張，也逐漸成為兵家必爭之地。

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Burberry 重振奢侈品牌的形象 - 20160504

由於自美元升值的壓力，導致遊客購買力下降，以及奢侈品牌不再廣受消費者青睞，來自英國倫敦的高級品牌Burberry，集團營收銳減，公司更預測在2017年營收將再下滑10%。在香港(亞洲的重鎮)與美國兩個主要市場中，Burberry正苦思如何突圍，以下簡單解析：

一、困境：品牌形象不夠鮮明、顧客逐漸流失

許多分析師認為，對品牌的掌控程度不夠是主因。以在美國為例，Burberry依賴批發(Wholesale)的銷售型式(35%的營收源自於此)，比其他高檔品牌高出甚多。這樣的商業模式亦即大型品牌將產品賣給百貨公司，接著再由百貨業者賣給消費者，並賺取差價。

在經濟好的時候，這也許是個不錯的商業模式，然而，當經濟下滑、消費者開始謹慎購買奢侈品時，百貨業者或將面臨庫存過多的窘境，此時業者往往祭出降價求售的策略，以消化庫存。然而，這樣的舉動對於高檔品牌來說具有殺傷力，容易讓消費者失去心中奢侈品牌的印象，且容易混淆品牌的定位，讓品牌推升至更高端的市場更顯困難。

此外，一旦品牌的形象下滑，Burberry與百貨公司的議價能力(Bargaining Power)變得更為薄弱，在不得不與其合作的前提下，形成一個惡性循環，長期看來，品牌的價值有瓦解殆盡的風險。

二、策略：強化品牌的主控權、逐步轉變商業模式

Burberry目前計畫兵分3路，以扭轉這樣的頹勢。其一，整頓現有的批發渠道，亦即關閉部分現有的百貨批發渠道，並向百貨業者溝通，引進較暢銷且保值的商品，以避免頻繁的降價求售而傷及品牌形象。

其二，將商業模式逐漸轉為店中店(Shop-in-Shop)的模式，所謂的店中店消費模式就像百貨公司裡的化妝品專櫃一樣，由大型品牌向百貨業者承租區塊營業，讓品牌自行掌握營運的走向，同時也讓百貨公司因品牌業績暢旺而有分紅的機會，許多高級品牌如Prada、Gucci都正朝向這樣的模式發展，此舉除了能更好掌握品牌的形象與服務，也可以減少對Wholesale渠道的依賴。

其三，開拓新的據點與服務。整頓並重新裝修現有的直營店，關閉人氣較低的店鋪、並開設新的店面於人潮多的地方。此外，Burberry已在美國許多地方如Dallas、Boston等地方招聘個人時尚顧問，將針對Burberry的大戶提供全方位的時尚服務，以吸引大戶回流與提高黏滯力，以重振昔日美好的光景。

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On-Demand Economy 隨選經濟 + 學生兼職 = 絕佳組合?

隨選經濟(On-Demand Economy)正在漸漸改變人們的生活，而這股風潮也吹向學生族群，翻轉過去一成不變的工讀模式，其優勢與劣勢，以下簡單解析：

一、迷人的隨選經濟－學生與資方的雙贏？

根據DIGITIMES的解釋，隨選經濟指的是透過行動網路等科技，達到即時、便利又快速的創新虛實整合服務。使用者透過智慧型手機與App介面作為平台，即時連上網路後，便可以進一步媒合所有的供給與需求。在美國，許多如Uber、TaskRabbit、Instacart與Postmates等公司都屬於此一範疇，以Instacart為例，目前有高達25%的工作者為學生，顯示類似的商業模式已漸漸吸引年輕人投入。

吸引學生的地方在於，其一，工作時間相當彈性且自由，不必再受制於典型的工時規範，且能自己決定上班的時間。其二，認同感較高，身為網路世代的學生對於此類的服務熟悉，賦予的工作價值多為正向，往往能獲得較高的成就感，遂吸引年輕人上門。

此外，對於企業的好處在於，其一，可以取得相對便宜的人力資源，利用滿懷熱情與較高教育水準的大學在校生，往往能帶給新創公司更多活力與成長動能，有助於新型企業的營運。其二，供給與需求的媒合度高且時效性佳，與傳統比較起來，許多大學生喜歡在假日時段工作，而此時的需求量亦在高峰(例如線上廣告的閱覽量高、開車接送需求多...等等)，越多的供給將對僱主更有幫助。

二、隱憂：會不會過於理想化？

隨選經濟看起來相當迷人，但仍存在不少隱憂。對於生產者來說，太過於自由的工作環境是否造成生產效率的低落？畢竟對多數人來說，兼職打工是職場初體驗的開始，太過自由化的工作型態是否影響到最終的服務品質？另一方面，對於學生來說，收入是否有保障也是相當重要的一環，畢竟目前隨選經濟的需求浮動相當劇烈，如果高度仰賴這種性質的工作，收入或變得更不穩定，對於生活上的影響亦大。

總體而言，隨選服務不僅整合閒散人力資源，更打開人們對於職業的想像。隨著這股風潮持續擴大，工作從事者擁有更多時間與精神上的自由。而莘莘學子是否受這種經濟模式影響，進而助長其發展(如更多新創事業的誕生)，將在未來得到答案。

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Hershey's 巧克力 - 從甜食棒邁向蛋白棒 - 20160427

受到消費習慣的改變，大家對於巧克力甜食的熱愛不再如此瘋狂，間接導致Hershey's公司營運表現下滑，以下簡單解析，

一、Why not? 當巧克力不再甜的時候

擁有122年歷史的Hershey's公司，以銷售多種口味的巧克力棒(Bar)為大宗，然而，在2016年第一季的財報中表現不佳，營收下滑了5.6%，連帶導致獲利能力下降，令投資人失望。分析師認為主要影響這個產業改變的因素有幾個，列舉如下：

第一，健康、天然的飲食風格當道，當今多數的消費者在購買食品時，會選擇更少加工、更健康的產品，這對於長期銷售甜食的Hershey's無疑是一個大的打擊。其二，替代品相繼出現，使得單一品牌於架上的能見度降低，進而影響銷售。其三，巧克力原料價格不斷上漲，若沒有適時反應在末端產品上，供應鏈將承受相當大的價格壓力。當然，還有其它的外部因素干擾，例如中國的市場成長趨緩以及強勁的美元都連帶影響公司的財務表現。

二、應對策略：順應潮流，轉型開發新產品

為了突圍，Hershey's公司過去推出了一系列不同於傳統巧克力甜食的產品，結果發現肉乾產品的成長相當驚人，是巧克力增幅的3倍，而根據市調公司IRI的統計，自2010年起，巧克力市場每年的增幅約為4.2%，相較之下，肉類零嘴的增長率(年化)則高達10.4%，也讓Hershey's對於進軍這個市場相當有信心。

Hershey's在2015年收購了Krave Jerky(一家專作天然風味的乾類食品公司，如肉乾等)，並計劃在今年8月推出全新產品－Krave蛋白質棒。這個產品的成分將含括牛肉乾、芒果、蔓越莓與藜麥等等，以方便攜帶、天然、高蛋白與低糖的特色吸引消費者。此外，也開創新的品牌SoFit，以生產蛋白質棒(bar)作為特色，結合蔬菜、植物性蛋白等做為成分來源，藉此協助公司轉型、並多樣化其產品線。

綜觀之下，Hershey's主打的新策略與舊有品牌形象其實是有相衝突的，新的產品必須要有新的營運思維，且同時必須兼顧舊有事業的成長，對Hershey's來說實為挑戰。在未來能否因此突圍業績不振的困境，就看廣大的市場與眾多的消費者是否買帳。

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Kimberly-Clark 金百利克拉克 - 高度競爭與波動的消費品產業 - 20160425

金百利克拉克(Kimberly-Clark)公司日前公布2016年第1季財報，全球的營收下滑4.6%，並指出快速消費品在不同市場的發展方向不同，除了競爭越演越烈外，也讓企業思考如何應對，以下做簡單分析，

一、現況：新興市場商機大，但競爭者多、匯率因素干擾

新興市場如中國、拉丁美洲與東歐地區，中產階級的人數不斷成長，帶動了消費力，同時，現今的爸爸媽媽也願意付出更多錢來撫養自己的下一代，讓銷售快速消費品(FMCG)的Kimberly-Clark更加緊投入這些市場。其中，又以中國最為代表性。中國在去年為金百利克拉克貢獻了2%的業績成長，看似不多但在競爭激烈的FMCG市場裡，這樣的表現相當可貴。而成長主要來自個人用品的類別，像是嬰兒用紙巾、尿布或清潔用品等。看見了市場的大餅，許多競爭者一同進了這個市場，除了來自日本或國外的品牌，中國本土的公司也加入了戰局。

然而，對於企業來說有兩個因素需要應對 － 如何有效維持市佔率以及對抗匯率波動的能力。因為競爭者越來越多，同質性的商品在市場上也日益增多，此時企業為了維持產品的市佔率，往往會花費重金在行銷活動上，方能刺激買氣，卻會因此增加成本，導致獲利能力降低。此外，近期美元走強，導致許多新興市場的貨幣接連走貶，使得所屬商品價格走跌，營收表現下滑(因以美元計算)，企業想藉此漲價卻又面臨市佔率下滑的威脅，形成一個艱難的處境。

二、對策：靠已開發市場驅動獲利、更多節流的作法

開發中國家面臨的問題雖令人頭疼，反觀美國市場卻帶來正面的消息。受惠於美國穩健的經濟成長，在這裡Kimberly-Clark取得3%的營收增長，且高單價的商品也較受歡迎，因此能平衡企業整體的表現，彌補海外的不足。

除了美國市場的挹注，金百利克拉克也想要施行更多節流的作法，例如強化供應鏈的效率，讓生產力提升。舉例來說，過去一個工廠只專責生產一種產品，生產完以後再運至市場，往往花費的時間、人員與能源都較多，但若能讓現有的工廠生產多樣化的產品，並在靠近市場的情況下供應貨源，將能讓生產流程更有效率。總體來看，過去一年Kimberly-Clark在這個方面有了改善，即便前述的諸多不利因素，但生產流程的確改善獲利能力，除了營運成本(Overhead)降低了2.8%，毛利率也由35.4%提升至36.6%。

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