Shale Oil 頁岩油 - 短期油價回升與頁岩油產量的不確定性 - 20160315

國際油價在最近的一個禮拜開始出現漲勢，與石油輸出國組織(OPEC)決定凍產、伊朗石油出口解禁等因素有關。而對於美國頁岩油商的短期影響究竟為何，以下簡單解析：

一、現況：頁岩油商對未來看法仍保守

最新的資料顯示，美國的頁岩油產量每日減少60萬桶，由原先每天970萬桶的高峰下跌近6%，許多油商預期今年還會再減少10%的日產量。低迷的價格，導致油商沉重的財務壓力，有超過36家以上的公司已將今年度的資本支出裁減近50%，自2014年中油價下跌以來，更裁撤高達11萬名勞工，大多數離開了這個產業的員工，都一去不復返了。

二、短期營運的隱憂：人力不足、機具的重啟與不確定性

油井看似水龍頭般，開關自如，可以因應油價的變動調整產量，其實不然。據統計，自油價下跌後因新探鑽油井需求減低，導致近60%水力壓裂式(Fracking)的設備閒置(用於水平探鑽技術的關鍵機具)，若要重啟這些設備至少需要2個月的時間，況且這些設備可能因為年久失修，發生故障的可能性將比過去更高，對於生產的過程將帶來諸多不確定性。

人力不足可能是另一個問題。過去大量裁員(或無薪假)的結果導致大量員工已投入不同的產業中，估計這些受過訓練的勞工未來回流的比率不高，因此極需仰賴新人的加入。而新的勞工往往都需要數個月的招聘與專業訓練，短期內對於營運不能帶來即時的生產力，也將影響頁岩油的產量。

不過所有決策的改變，我認為將取決於油商的一念之間，重點不在於再次提高產量需要多久的時間，而在於什麼時候提高產能才是正確的時機。畢竟在去年春天，油價短期反彈至60美元之際，頁岩油商一股腦兒地增產，等到油價滑落30美元後才發現策略錯誤，為時已晚。然而，上一次當學一次乖，在短期內油價還沒有站穩之前，油商對於油價的反彈將更趨謹慎。

 

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GMO 基改作物 - 商機與危機：基因改造作物的種子市場 - 20160314

全球基因改造作物(Genetically-modified Organisms，GMO)的種子在2014年有210億美金的市場(4.7%的年成長率)，2013年成長了8.7%，在2007年至2012間每年更有21%以上的增幅，相當驚人。然而，近年來的成長逐漸減緩，對於基改種子業者而言，所面臨的挑戰究竟為何，以下簡單解析：

一、潛在的商機：食用作物市場

在印度的棉花產業中，目前已有97%的棉花由基改耕作而來，因為其種子能有效對抗蟲害、對特定農藥免疫的特性，讓收穫量大增，維護的成本也相對降低，使得農民的收入提升，亦改善生活品質。而除了棉花產業以外，基改作物還有其它的農產市場可以切入，或更明確的說---食用作物的市場，據聯合國統計，整個印度有將近1.38億個小型農地是可耕種的，如果基改作物能逐步採用，除了讓業者有更大的商機，亦可望有效改善印度饑荒、農村貧窮的問題，這是政府樂見的，便更有意願與其合作。

二、潛在的危機：國際市場與環境的嚴峻考驗

基改作物雖然能帶來經濟發展，同時也經過美國食藥署(USFDA)、世衛組織(WHO)與歐盟(EU)認可安全食用，卻仍受到來自許多方面的壓力，包含環境人士、消費者與政府的施壓。世界上的大國對於耕種基改作物的許可也不一，超過半數的歐盟國家禁止耕作、俄國並不許可、中國也只有少量開放。而在印度，總理莫迪上任後對於基改作物採取開放的態度，為這個市場帶來了希望。

然而，除上述提及與人民團體的角力以外，農委會的緊縮限制與反托拉斯法(Antitrust)讓業者在印度也越來越站不住腳。印度的農委會為保護農民與其相關利益，大砍了業者70%的權利金，讓原有的獲利減少。此外，因基改作物導致收穫大增(與成本更加便宜)，讓產品賣至各國的銷量逐步增加，遂引發大量傾銷的問題，以致其他國家施以重稅因應。

即便如此，為了持續拓展這個趨近飽和的市場，基改作物種子的巨擘---Monsanto公司一度想以460億美金收購農藥大廠Syngenta，藉此切入更多新的田地，帶來更多的商機。然而，上月中國化工集團搶先一步以430億美金併購，讓未來的情勢更加嚴峻。

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Burger King 漢堡王 - 重新擁抱速食的品牌價值 - 20160311

美國大型速食業者漢堡王(Burger King)經過很長一段時間的轉型，並在2010年引進巴西私募公司(3G Capital Partners LP)接手管理。這段期間表現漸漸回春，讓漢堡王重新找回品牌價值，其採用的策略與經營模式，以下簡單解析：

一、回春的漢堡王

漢堡王在全美共有7,100家分店，在近幾年來都一直維持在這個數字。漢堡王刻意放緩快速展店的腳步，並專注在品牌價值的塑造。在過去5年裡，總公司的營收大降(幾乎砍半)，主要原因是漢堡王將許多直營店改賣給加盟業者經營，藉此降低經營風險，總公司也更有能力專注在品牌定位的打造。結果顯示，同期的稅前利潤(EBIT)成長了68%，單店銷售更在去年達到5.7%的年成長，居同業之冠。

二、轉型---重新思考品牌定位的漢堡王

在過去，漢堡王一直是以年輕人做為目標客群，因此菜單上的產品大多迎合他們的喜好。而當健康飲食風在多年前開始吹起，主打新鮮健康的速食業者(如Subway、Chipotle、Qdoba等等)開始漸漸壯大，漢堡王的市佔率便一路下滑，銷售表現不佳。直到2010年巴西的管理公司接手後，開始大規模的管理與整頓，並調整目標客群，希望能以服務普羅大眾為目標，也積極塑造出健康風格的漢堡王。

然而，漢堡王在剛開始轉型時想要快速的改變，卻導致效果不好。當時總公司有許多新的想法，便一股腦兒地付諸實行，造成推出新產品的時間太快，有時候甚至來不及在廣告上曝光給消費者，新產品就已經在店裡銷售。由過去的資料可見，在2010年漢堡王一共推出的新產品，包含30種季節限定與20種常態產品，到了2015年，只推出20種季節限定，常態產品則沒有變動。表示漢堡王了解到短時間劇烈的變動會造成消費者的混亂，讓顧客對於品牌的感受不夠鮮明，最後可能流失更多顧客。

所以顧客要的漢堡王到底是什麼？漢堡王經過多次與消費者深度的對談(包含許多focus group、意見回饋等等)，發現火烤(Flame-grilled)特色與更快的取餐速度是顧客真正想要的。於是漢堡王開始專注在自己曾深耕的領域，並大力地向消費者推廣。

以取餐速度而言，漢堡王提升得來速(Drive-thru)的服務時間在2分45秒以內，讓開車領餐的民眾不必花太多的時間等待。然而，這樣的策略代表每個生產環節都要更快。以炸薯條為例，傳統的炸法至少要3分鐘才能完成，而漢堡王藉由嘗試不同炸法與薯條產品的開發，縮短油炸時間，同時讓口感相當。以漢堡製作為例，研究最適合的美乃滋添加位置(加在漢堡上皮或是下皮)等，來讓包漢堡的時間最短，以利出餐。再加上擁抱火烤漢堡，並推出過去受歡迎的炸雞柳條，顧客對漢堡王的喜愛又再度回歸。

漢堡王找回它的品牌價值---做好一個速食業的初衷(Be a fast food chain)，把既有價值展現並融入新的元素、兼容並蓄的結果，讓企業成功地在數年內回春。然而速食產業依舊高度競爭，不進則退，因此，漢堡王計劃在未來5年繼續擴張，預計增加數千個店面來服務消費者，以利鞏固在速食業的品牌形象與價值。

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Mattress 床墊市場 - 電子商務翻轉床墊市場？- 20160308

隨著電子商務的蓬勃發展，許多商品都可以在網路通路下單購買，然後以飛快的速度運送到家門口。然而，對於床墊市場來說，卻沒有受到太大的影響，目前主要還是以實體店面的銷售為主，近來有新創公司想要打破這樣的局面，以下簡單解析：

一、消費習慣大不同---耐久財市場

床墊市場還沒被電子商務給翻轉，主要的原因還是在於床墊屬於耐久財，與快速消費品(FMCG)比較起來，生命週期長且消費者感知風險高，因此消費者在購買前會先進行較完整的資訊蒐集，包含親身試用體驗、參考網路評價、詢問親友使用心得等等。因此，實體店提供了一個適合的環境，讓消費者在購買前得以實際接觸床墊產品。

然而，床墊賣場大多佔地甚廣，產品種類五花八門，逛起來耗時傷神，且銷售人員主動積極的推銷手法有時讓人感到不自在、甚至提供各種的折扣來引導消費者購買。一旦消費者買回家後，有時發現並不是最適合自己的床墊，才讓人開始懷疑，實體店對於消費者真的是最好的選擇嗎？

二、全新的商業模式---全新的產品服務、鎖定新的目標客群

以美國為例，其床墊市場有140億美金的規模，任何人微小的成功翻轉都可能造就不凡的收穫。針對上述的問題，美國有幾家新創公司如Casper等13家公司，開始以網路銷售的模式販售床墊(泡棉床墊)，並針對網路世代、收入高、忙碌的消費者作為目標客群。對於有些網路世代的消費者而言，網上的評價已經具備足夠的品質管控，作為購買前一個重要的參考。

有別於實體店的商業模式，新的電商在網上只推出幾款不同特色的泡棉床墊，並依照不同的尺寸定價(同尺寸採單一售價)，且提供免費的運送服務與100天的鑑賞適用期。至於販售泡棉床墊的原因在於節省成本(並提高獲利空間)，出廠時可用機器捲起包裝以利壓縮空間，成為一個行李箱的大小，相較於傳統的彈簧床墊，採用泡棉床墊的後續物流處理將會簡便許多，顯著影響運費成本。

推出至今約兩年以來，成功吸引到目標客群，據統計，這些電商的市場佔有率已經攀升到2~3%左右，其中像Casper公司在去年的營收更是突破了1億美金的關卡，這股成長勢力不得小覷。當然，未來還有許多問題需要克服，像是處理退貨問題(床墊拆封後體積變大)，與逆向物流的效率提升(如何有效運送、降低庫存等)，將是此種商業模式日益擴大後，所要面臨與改善的問題之一。

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Adidas 愛迪達 - 倚重新CEO來翻轉頹勢 - 20160304

愛迪達(Adidas)近年來在運動市場表現比競爭對手薄弱，市佔率節節敗退，也讓Adidas漸漸開始思考是否需要進行企業改革，來找回昔日的運動用品的霸主榮耀，以下簡單解析：

一、近期表現的回穩，是否代表回春的跡象？

西歐是Adidas最主要的市場，然而市佔率持續受到威脅，再加上強勁的美元升值、原物料及勞工成本不斷上揚，讓Adidas的生意越來越難做。再看全球最大運動消費市場---北美地區，市佔更是掉至第三，與對手Nike、Under Armour有了差距，對於品牌的價值出現了危機，讓Adidas想做一點改革。

令人意外的是，在上週四公布2015年的財報中，Adidas公司營收比去年增加16%(達約170億歐元)，且淨利增加29%(約6.4億歐元)，一掃過去兩年萎靡不振的態勢。然而，許多專家認為，這可能只是順著運動產業發展的腳步上揚，而非Adidas獨自發展起飛。而在今年夏天，許多重量級的體育賽事將登場，包含2016奧運與歐洲足球冠軍杯，分析師認為是否能因此帶動產業的整體消費，還需要觀察。

二、換個能扭轉局勢的CEO也許是個好選擇

Adidas決定在今年10月換上新任的CEO Rorsted先生，是目前德商漢高(Henkel)公司的總裁。Rorsted自2008年起至今擔任Henkel的總裁有8年的時間，他的強項在於能嚴格管控成本、有效改造組織與企業文化。最有名的例子，是08年在他剛接手不久Henkel後，即發生金融海嘯，讓企業的經營備受挑戰，卻成功帶領企業走出陰霾。當時他運用強勁的經營手腕，裁撤Henkel旗下數百個無太多發展前景的子牌，包含美容保養、居家生活等品牌，並以高額的激勵獎金來鼓勵員工追求高成長的目標，讓Henkel過去8年來營收與獲利都變好，股價更是漲了3倍之多，經營企業的能力備受信賴。

因此，Adidas想要借重Rorsted過往的經驗，改造近年來疲弱的市場競爭力，並重回昔日的榮景，更希望能拉近與最大的競爭對手---Nike的差距，以鞏固Adidas在運動品牌的地位。

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Shale Oil & Gas 頁岩油氣 - 減產原因與其商業策略 - 20160302

美國大型頁岩油商，在今年開始紛紛減少產油量，平均而言會比2015年減少5~10%的產量，是多年來的首次。以下簡單解析：

一、油價滑落一段時間了，為什麼現在才要減產？

油價從2014年6月的每桶107美元滑落到2016年3月的33美元，讓頁岩油商背負著沉重的財務壓力，迫使其減產的目標更加明確。然而，值得了解的是，為什麼油商現在才有減產的動作？

據華爾街日報報導，油商在過去幾年高油價的時代保有近30%的投資報酬率(年)，讓其處於低油價時期仍有老本可以吃，何況多年來隨著頁岩油的開採技術持續進步，讓產油的效率更高、速度更快、每個油井產量更多，整體來說成本不斷降低，因此更能承受價格的衝擊。再者，大多數油商因向銀行借貸，每月必須支付高額的利息，因此為了確保其金流的穩定性，必須不斷地產油來換取現金，即便利潤已經相當微薄(甚至虧損)。還有一個可能則是合約協議，當初油商與投資人簽定套期保值合約(Hedging Contract)，即約定雙方的固定產量與保證收購價格，因此油價的波動並不會直接影響實際產能的多寡。

Shale Oil鑽井

二、關井是為了走更長遠的路 - 油氣的庫存仍高

頁岩油商關井減產，將影響美國原油開採量，由當前的900萬桶降至830萬筒左右(預測今夏的水準)。然而，油商並未減少新頁岩油井的探勘，以較大的油商Continent Resource公司而言，今年會持續鑽新井，規模總計有195口井，但不會在今年產油，而是等待更好的時機(價格)再回來開採。其他的油商如Whiting Petroleum公司也有類似73口井採取一樣的策略。因此，頁岩油(氣)的潛在庫存將維持高檔。

如此以來，油價是否會不容易反彈？畢竟在去年春天，油價一路滑落又漸漸回升至每桶60美元時，讓許多油商又更有開採的意願，將產能大開，導致供給量增加，價格遂一路下探至今日的水準(30塊附近)。這樣的事情很有可能持續重演，可能讓油價一蹶不振。

此外，上週OPEC石油輸出組織才表示，要OPEC減產的唯一可能，是必須讓高成本的油商退出市場才有減產的必要性，即意指頁岩油商是眼中釘。然而，對於OPEC組織成員國而言，多數亦背負著沉重的財政負擔，國家的政經局勢將越不穩定。故油價低迷不只是產業的問題，更存在更多深層的面向。

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Toyota 豐田汽車 - 公司將大改組的商業考量 - 20160301

據華爾街日報報導，豐田汽車(Toyota)近期將宣布公司內部的大改組，以利其靈活地在市場中應變不同的競爭。其目的是讓銷售成長的同時，管理也能與時俱進，以下簡單解析：

一、規模越來越大，真的好嗎？

豐田在過去一年的營收將近2290億美元，並在過去兩年的汽車銷量都超過1千萬台，規模驚人。而當今每年能賣超過1千萬台的車商除了豐田，還有通用汽車(General Motors)與福斯汽車(Volkswagen)，形成日、美、德三國鼎立的局面。

然而，跨入1千萬台的年銷售門檻後，許多問題也浮上檯面：2009年，豐田發生油門爆衝的問題，導致全球數以百萬計的車輛召回，並遭到美國政府10幾億美元的罰鍰；2014年通用汽車因點火器的設計不良，間接導致120人以上的死亡事故；2014年福斯汽車更爆發了排放造假的事情，讓福斯的形象重創，目前還在接受調查與相關訴訟。在過去，車商的策略是規模越大越好，但當許多的問題開始浮現，讓市場質疑公司管理的腳步是否有跟上？

二、公司轉向以車款作為事業體的分類

以豐田來說，目前的事業體區分為已開發國家、新興市場、關鍵零組件(包含引擎與傳動系統等等)與高階車款Lexus事業部。這樣的分類是市場導向的，針對不同地區作出不一樣的營運策略。

不過，近年來不同市場之間的界線開始模糊，過去對廢氣排放與安全的要求都漸漸趨向一致，故不需要以""車海""來搶市，也讓車商認為以市場區分事業體不再必要。舉例來說，豐田的小車在日本以Vita為暢銷款，在歐洲則以它的姊妹車款Yaris作為主力，然而，兩款車許多設計幾乎相同，若能推出一款全球適用的車型，整體效率可望提升。因此，在未來，豐田或將以車款(大車或小車)作為事業體的新分類，來讓其在管理上更為靈活與快速，讓規模變大的同時，管理的腳步也能即時跟上。

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