Amazon 亞馬遜 - 加入時裝市場的戰局 - 20160407

北美電子商務龍頭亞馬遜(Amazon)在去年在北美市場創造了25%的成長率，相較於實體商店梅西百貨(Macy's)衰退了3.7%，而Kohl's百貨則僅有微幅成長，顯示出消費者的偏好依舊不斷改變。未來將著力在一些尚未完全開拓的領域---時裝產業，並顛覆以往的價格策略，來吸引品牌的加入與營運模式的改變，以下簡單分析：

一、品牌：合作關係的消長

想要好好發展時尚產業，Amazon首要目標就是招商，讓更多品牌願意進入這個電商平台，才有壯大的可能性。結合其Prime會員享有免運費、2天到貨的服務，消費者不再那麼排斥在網上購買服飾或其他流行產品。而其廣大的會員數，更是眾多品牌躍躍欲試的戰場，如Lacoste、Kate Spade與Levis等等都已經在亞馬遜的網站上銷售產品。去年Amazon在時裝產品的營收達到160億美金，根據預測，在2020年將達到520億美元的規模，並有機會在明年取代實體店---梅西百貨(Macy's)，成為最大的服飾銷售賣場。

當然，有些業者仍在觀望，畢竟Amazon過往的營運策略都是在打價格戰，讓這些品牌擔心與亞馬遜合作後，是否會造成產品利潤的傷害，因此卻步。亞馬遜如果想要吸引更多商家進駐其賣場，就必須改變原來的商業模式。

二、商業模式：型態轉變與鞏固既有的強項

價格策略的改變：亞馬遜為了消除上述的疑慮，正在悄悄改變原來的訂價策略。據外部的統計資料顯示，在過去一個月裡，亞馬遜販售許多的時裝價格都比實體百貨Macy's與Kohl's還高，顛覆以往低價的競爭策略，也想向業者證明與其合作是有利可圖的。反觀Amazon在非電腦硬體類別的銷售上，依舊維持網上最低價的局面。

鞏固其既有的強項：此外，為了吸引商家進駐，Amazon主打強大的演算法，可以用其分析消費者的購買行為，能更精準的瞄準客群。根據統計資料，同一件商品在Amazon網站上平均會調整9.2次價格，相較於實體百貨，梅西百貨調整約2.1次、Kohl's百貨則為1.5次，頻繁的價格調整，反映出亞馬遜能夠針對供需面作出即時的反應，讓價格維持在理想的範圍，相較於實體店面靈活許多。

建立自有品牌：看見未來成長強勁的潛力，亞馬遜也想推出自有的品牌，在過去透過併購Shopbop.com、Zappos等時裝相關的公司，來迅速取得在市場上的競爭位置。同時也在2011年推出Myhabit.com的平台，透過限時促銷時裝的商業模式來攻佔消費者的心。近來更推出7個自家的品牌在平台上銷售，突顯出Amazon對於結合電子商務與時裝產品的決心。

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Tesla 特斯拉 - Model 3的價格策略與未來展望 - 20160329

電動車大廠特斯拉(Tesla Motors)將在週四發表全新車款Model 3，一款瞄準大眾市場的產品即將現身，消費者與投資人引頸期盼的同時，也好奇Tesla會以什麼樣的價格策略來切入市場，以下簡單分析：

一、現況：高消費族群為主要銷售對象、積極拓展客群

Tesla以優異、穩定的品牌形象在電動車市場中定位，自2012年中以來，唯一的車款Model X銷售至今已超過10萬台，其訂價落在7萬到8萬美元之間，以美國的汽車市場來說價格不斐，Tesla瞄準的是高消費族群。

若由營運面來看，目前Tesla還不俱備獲利能力，以那斯達克(NASDAQ)的資料顯示，Tesla最快要到2018年才會開始由虧轉盈，因此目前Tesla的高股價(溢價)主要來自投資者的期待---若能成功地切入大眾市場，後市將大有可為。

因此，Tesla已計劃在未來推出Model 3與Model X等車款，Model 3為針對大眾市場的低價電動轎車，預計2017年底交貨，而Model X則為電動休旅車(SUV)，預計2016年下半交貨，這些產品都是想要開拓更多客源、搶佔更多的電動車市場。

二、未來：價格策略與政策誘因的限縮

大眾對於價格的反應相對敏感，若在購買的同時有政府節能減碳(環保)政策的補助，則能適度的降低車價，吸引購買意願。根據Tesla的說法，Model 3將在美國定價35,000美金左右(不含補助)，政府的補助依各州不同，大多落在7,500美元(或更多)，補助後的價格與傳統汽(柴)油車比較，其實已相當有競爭力。

然而，政府的補助並不可能永無止境的下去。以美國國稅局(Internal Revenue Service)資料顯示，一旦電動車的總銷量超過200,000台，補助將逐季減少，約莫在一年後就會停止補助新購車輛。以目前Tesla的銷售數據來看，已經超過了這個門檻的一半，再加上市場上其他競爭對手也持續成長，讓超過這個門檻的腳步越來越近，而Model 3或許在2017年正式推出時，會面臨拿不到補助的困境，車價遂變得不俱競爭優勢，在油價低廉的時代，更不太可能提高電動車的購買意願。

由此看來，政策的支持對於Tesla來說可說是雙面刃，在過去帶動了不少電動車Model S的銷售，然而在市場逐漸擴大的同時，卻面臨僧多粥少的問題。如今Tesla想要切入平價的大眾市場，在價格策略上必須比過往謹慎，除了持續推動新的政策支持外，也要思考長遠之際，如何不在保護傘下與傳統油車競爭，來獲得消費者的青睞。

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Target 目標百貨 - 由旺季購物來看零售的營運策略 - 20160225

美國零售商目標百貨(Target Corp.)公佈去年第四季的財報，Q4賺了1.43億美元，擺脫過去不振的表現，而Q4線上銷售所帶來的營收，也首次超過10億美元，除了受惠於感恩節與聖誕節的假期購物潮外，Target對線上購物採取與以往不同的策略，也是讓銷售表現良好的原因之一，簡單分析如下：

一、砸下重金吸引消費者上門

Target在假期時段祭出更多的折扣與免運費策略來讓消費者前往Target.com購物，得到很好的結果---Q4的線上銷售增加34%，是網路購物成立17年來的新高，也比同業Wal-Mart表現來得好。然而，這樣的策略增加了營運成本，讓毛利率逐漸降低，由過去28.4%降至27.9%，這是個警訊。

二、掌握網購商機 V.S. 毛利率的維持

為了平衡兩者的利益，Target採取兩個策略：轉向主力銷售毛利率較高的產品(如服飾或傢俱類產品)，與轉型實體店的功用，賦予實體店面不同的功能。

要與電商巨擘抗衡，傳統零售商得重新檢視自己的優勢---實體店面。賣場不再只是服務一般到店的顧客，而是連線上購物的消費者都得一同考慮進來，讓賣場轉型為物流的中繼站。

Target利用Target.com作為吸引線上消費的一個入口網站，顧客可能因為被網路廣告或自身需求而吸引前往、並瀏覽商品、最後進行下單購買，在這個期間，系統會告知顧客距離最近的Target實體店有庫存，不必等2天(物流)才到貨，可以在實體店快速取貨，讓消費者現在買，下班(或數小時後)就能取件。

這樣的情況最容易發生在佳節時期，特別是此時網路購物流量爆炸，常常造成線上商城沒有庫存，或是物流進度緩慢的情形，因此，消費者願意前往實體店以節省等待時間，也成功讓Target吸引顧客前來實體店。據Target統計，有高達40%的到店取貨顧客是因為上述的原因而前來。一旦有機會吸引消費者上門，Target將賣場的設置轉向曝光更多高毛利率的商品，如服飾、傢俱或嬰兒用品等，消費者在取貨的同時，帶來更多消費的可能，為Target帶來更多商機，提高毛利率的可能性增高。

此外，這樣的策略也可以降低Target的物流成本，不必在佳節時期挨家挨戶的送貨，以開源節流的方法，來改善毛利率降低的情形。

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Maersk 快桅公司 - 貨櫃船運業的警鐘 - 20160215

丹麥貨櫃巨擘快桅集團(Maersk)上一季出現鉅額虧損，情況相當危及。此集團所包含的事業體有石油開採(Maersk Oil)與貨櫃船運(Maersk Line)，這次主要的虧損出現在石油開採部門，原因來自低迷的石油價格。然而，向來最賺錢的貨櫃船運在上一季淨損1.82億美金，相較前一年同期還有6.55億美金的盈餘，反差甚大，探究其原因，簡單分析如下：

一、營運上的風險：過剩運量、需求減緩

貨櫃業為國際貿易的領頭羊，據統計，製造業有95%的產品需要經過海運貨櫃運輸，包含衣物、電子產品、玩具以及工業機械等等。然近年來，中國需求減緩、歐洲疲軟的經濟以及過剩的運量已經開始影響貨櫃業的發展。對於這個產業來說，油料與貨櫃船的採購為開銷的大宗，油價低廉對於航運業的好處仍不敵國際需求不振，導致航運報價一路走跌，以每20呎貨櫃的報價(歐亞線)而言，專家預估損益平衡的價格需要1300美元，然而2015年均價只有620美元，近日更掉至431美元，這種情況連油料成本都不能打平，故造成虧損。

二、營運策略的改變：

貨櫃業的主要競爭對手來自歐洲與亞洲體系為主的公司，面對這樣的情況，緊密的結盟與併購手段將更為頻繁。緊密的結盟不但可以有機會接觸到不同的客戶層，也可以有效提升每艘船隻的利用率，讓風險適度的分攤。而併購的結果也能讓經營不善的公司重組，提高整個產業的效率。此外，貨櫃船運業者在支出方面也會實施撙節，不斷減少添購新的船隻，也會對於已添購的船隻做更有效的分配，來減低虧損與營運風險。

儘管如此，產業人士仍預估今年整個產業仍會持續低迷，總虧損可能達50億美金之多。

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Amazon 亞馬遜 - 由虛擬走向實體的營運策略 - 20160205

全球最大網路書店兼購物平台---亞馬遜(Amazon)由虛擬走向實體的腳步即將變快，自2015年11月開了第一家實體書店後，最近計畫將再開設300到400家店。在美國的主要對手Barnes & Noble目前有640家實體店，其次Books-A-Million則有235家，這幾家傳統書店巨擘近幾年都面臨了巨大的營運壓力，而亞馬遜卻在此時加入戰局，其策略是否對書店、甚至是實體零售有影響，有幾點值得觀察：

一、競爭優勢：廣大消費資料庫與價格策略

目前亞馬遜所開設的實體書店，架上約有5000件品項，對照它的網路商城動輒上百萬的商品量，實體店的規模實在不大。但目前的競爭優勢在於，店裡的品項皆由亞馬遜背後的大資料演算分析預測，讓實際庫存更貼近消費者需求，減少庫存風險。此外，店裡的售價與網上價格相同，通常也比競爭對手來得低廉，除了價格優勢，還能提供廣大的網路評價給消費者參考。

二、對經營上的優勢：更快的配送與逆向物流

目前亞馬遜已在許多美國的城市推出一日送達甚至是一小時送達的服務，更頻繁的配送需要更綿密及彈性的物流網路，而實體店就可以扮演小型倉儲的角色，特別在都會地區，可以提升物流的效率，甚至加速庫存的消化，畢竟，除了電商外，還多了實體銷售的渠道，可以藉此提升商品曝光量及增加消費體驗。

此外，實體店的功能還可以有更多功能：更有效率地處理退貨(Returns)與逆向物流(Reverse logistics)。根據統計，在美國1年有4到6%的物品被退貨，潛在的成本一年高達400億美金(2005年)，規模相當可觀。逆向物流的好壞是考驗企業如何處理退換貨的效率，不僅攸關營運成本，更與消費者體驗有關，如果處理不周而引發消費者不滿，則會重擊品牌形象。

如果退換貨能多一個選項，也就是說多了一個實體店的窗口，對於用戶來說將有更高的多元性，另一方面對於亞馬遜來說，也能更快、精簡地處理退貨流程，讓商品的流通更為順暢。

電子商務巨擘跨足實體店乍看之下有點反其道而行，但深思其背後的策略布局，或許才能理解真正的原因。

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